Redefiniranje vodstva u tvrtki

Nesumnjivo od kojih radimo raznovrsnija čitanja. Možda bi trebalo ispitivati ​​njegovo značenje u novoj ekonomiji, prisustvovati profilu novih sljedbenika: radnici znanja. U stvari, nastaju novi modeli vođenja, iako možda i dalje razmišljamo, u velikoj mjeri, u radnicima u industrijskoj eri.

Čitatelj će ovdje imati priliku da se ne složi koliko želi, ali ovaj bi spoj na početku želio braniti tumačenje vodstva koje je, bez isključenja drugih koje ćemo također prepoznati, zahtijevati sankciju LED -a: "Stanje vođe koji su odobrili sljedbenici, koji pretpostavljaju zadovoljavajući odnos i zajedničke obveze, te to mobilizira napore i pokreće volje i emocije". On Vođa bi bio savjetnik volje i napora, Emotions katalizator, unutar grupe koja kao takva prepoznaje.

1. Ažuriranje koncepta vođe
2. Moje iskustvo pristupa DPH -u
3. Što predlažem

Ažuriranje koncepta vođe

Donoseći ovaj odnos u poslovni okvir, to moramo razmišljati Menadžeri-DDERS morali bi pobijediti u kognitivnoj i emocionalnoj adheziji svojih suradnika, Nakon ciljeva ili zajedničkih ciljeva. Bez ove adhezije mogli bismo razgovarati kod menadžera, šefova, kontrola ..., ali možda ne toliko vođe. A kad govorim o osvajanju prianjanja, ne bih želio. Međutim, možda nije sigurno da se odnos između menadžera i radnika ekonomije znanja dobro odražava na vodeći sekundarni model.

Vjerujem, na snazi ​​i iako postoje i drugi načini gledanja, da novi radnici znanja (studenti na sveučilištu ili s profesionalnog usavršavanja ili drugih načina) - jasno je da se pojavljuje nova ekonomija - oni se manifestiraju kao dobri profesionalci a U velikoj mjeri (pojavljuje se novi relacijski okvir između tvrtki i radnika), a čini se da ne slijede tvrtke i u kompanijama (osim u Connivenceu ili u skladu), kao i ciljevima ili ciljevima koji privlače njihov interes, njihovu pažnju i njihovu psihičku energiju. Ali, nakon ovih prvih razmišljanja, to se želim sjetiti Također je poistovjećeno vodstvo s::

• Položaj na čelu tvrtke, iz stana, itd.
• Zadatak prve izvršne vlasti, obično u procesu promjene.
• Sustav, metoda ili stil usmjeravanja ljudi.
• Funkcija menadžera, komplementarna u upravljanju.
• Obitelj međuljudskih vještina najboljih menadžera.
• Specifična sposobnost vođenja i energije drugih nakon zajedničkih ciljeva.
• Oduševljen, zarazan i integrativan stav nakon kolektivnog postignuća.

Zapravo, u vremenu, umjesto da razgovara o vođama, ovaj artikulist radije bi govorio samo o novim menadžerima i novim radnicima. Ali imam da je nova ekonomija još uvijek na putu ili procesu, a s kojim ćemo zasigurno nastaviti razgovarati o vođama, iako to radimo i iz profila u nastajanju - što će nas detaljno privući Petera Druckera - od Novi radnici znanja::

• Vidljivi stupanj osobnog i profesionalnog razvoja.
• Digitalna i informativna spretnost.
• Autonomija u izvedbi i trajnom učenju.
• Kreativni kapacitet i inovativan stav.
• Profesionalna autotelija i vezanost za kvalitetu.
• Ukratko, dragocjena imovina za tvrtku.

Drucker se također istaknuo da su prikazani ti radnici, čija se veza s tvrtkom razvija više odana njegovoj profesiji nego svojoj organizaciji…, Ali ne sjećam se da sam išta čitao o njihovoj odanosti velikim vođama, čija je česta pohlepa usput demantirala poznatog učitelja u jednoj od njegovih posljednjih knjiga.

Naravno, kada govorite o pohlepi -ili korupciji, narcizmu, ego kultu, itd.- Ne možemo generalizirati, a također bi bilo potrebno razlikovati moćne starije rukovoditelje s jedne strane i srednjih menadžera, obnovljenog papira i smanjene snage, s druge strane. Ali, ostavljajući na stranu otkriveno zlouporabu nekih poslovnih vodećih primjeraka (bilo bi nepravedno navesti samo Welch), a fokusirajući se na posredne menadžere, moramo naglasiti prijelaz tradicionalnog hijerarhijskog autoriteta u kompanijama na drugo na osnovu znanja i to funkcije upravljanja upravljanjem i nadzorom na drugu podršku i uslugu.

Zasad moje skromno gledište na trebaju ažurirati koncept vodstva, U namjeri da izaziva razmišljanja, pa čak i nesuglasice, jer je sve sigurno složenije; Ali sada kažem svoje iskustvo traženja elektroničkih informacija o nedavnom pokušaju redefiniranja vodstva u tvrtki: Adresa za navike. Htjela sam to razmisliti od Aleccuadora: Mislim da možemo izvući učenja iz različitih vrsta.

Moje iskustvo pristupa DPH -u

Upravo pokojni Peter Drucker u studenom 2005. godine i želeći vidjeti što je sada rečeno o smjeru po ciljevima (50 godina nakon što je poznati otac modernog upravljanja profilirao ovaj profesionalni sustav upravljanja), pripremio sam se potražiti Internet, gdje je to dodatno , gdje uz to obično pravim serendipitozna otkrića. Ubrzo sam pronašao popravke sustava i pronašao sam tako -privučen "Adresa za navike" (DPH), Činilo se da je to potrebna evolucija upravljanja ciljevima (DPO) i smjer vrijednosti (DPV). Tada je također poznati pružatelj usluga e-učenja, José Ignacio Díez (izvršni direktor bivšeg FYCSA-e, koji je sada integriran u "Élogos"), ponudio je DPH kao novi model vođenja, a također ga ponudio kao svoj zvjezdani proizvod za 2006.

Bio me zainteresiran jer nikada nisam posebno povezan s vodstvom, tako da DPH treba biti nešto razumno drugačije: manje povezano s upravljanjem, a više s vodstvom. ¿DPH bi došao ispravno usmjeriti upravljanje ljudima u tvrtkama i propovijedati vrijednosti poput integriteta ili podređenosti zajednici?

Kad je nastao smjer za vrijednosti, iznenadio sam se da je poželjno povezati menadžment po ciljevima i da su neki ljudi to smatrali zamjenom: Govorim o 90 -ima. Za mene DPV nije bio loša ideja, a činilo mi se Potrebne uzgajanja određenih vrijednosti u tvrtkama (Osim toga proglašavajući ih na plakatima), ali nije se činilo realnim usporediti ga s doktrinom DPO -a (koja je, ako i po mom mišljenju, bila preljubljena u prijavi). Po mom mišljenju bilo je da nastavi profesionalno raditi na postizanju dobro -odabranih i formuliranih važnih ciljeva, a morali smo to učiniti kompetentno (bilo je i govora o upravljanju kompetencijama) i glumi, naravno, u kulturnom okviru Organizacija (uvjerenja, vrijednosti, stilovi ...).

U svojoj potrazi za informacijama o adresi od navika (DPH) stigao sam na studiju Deloitte & Touche koju je pripremio Miguel Ángel Alcalá, generalni direktor Međunarodnog udruženja za studije menadžmenta:

„Izazovi DPH -a su dva: definirajte koje su navike koje se slažu s ljudima i pokažite staze da ih postignu. U ovom strogom smislu, djelo je da je osoba osvojila istinu o njima shvaćajući podređenog dobrog istine o njihovom vlastitom biću ". Trenutno sam mislio da je Drucker bio puno jasniji pri pisanju i, iako sam u drugom čitanju mislio da razumijem nešto drugo, nastavio sam je tražiti.

Javier Fernández Aguado, jedan od naših poznatih stručnjaka i otac ove nove doktrine, mogao bih pročitati: "Ciljevi tvrtke mogu se postići prijetnjom ili navikama. Opasno je tražiti na pretjeran način: u kratkom roku je obično vrlo korisno jer zaposlenici rade neko vrijeme više, ali kad je šef otišao, radnici se isključuju. Moramo znati kombinirati adresu za prijetnju smjeru navika, koji se sastoji u sazivanju najboljih želja i interesa svake osobe u poslu koji obavljaju". Ostala sam s činjenicom da je novi vođa morao sazvati najbolje želje i interese svakog sljedbenika, ali priznajem da mi se nije svidjelo da su radnici isključeni kad je šef napustio: ¿Stvarno imamo tu sliku?

Također iz Miguela Ángela Alcalá, mogao sam pročitati: „Uz adresu za navike (DPH) sistemsko (globalno) razmatranje rada i osoba koja ga izvršava, uspostavljena je. DPH, zajedno s plodovima djela, da razni autori srednjoeuropskih europa nazivaju objektivnim radom (vanjskim plodovima djela), pokušavaju zajednički usavršiti subjektivni rad: ono što ostaje u čovjeku nakon što je ispunio svoju dužnost, što mu se događa U njegovom. Identičan ciljni rad može podrazumijevati čak i različita subjektivna djela ”. Mislila sam da razumijem riječi, iako su me fraze malo zbunile.

Autor Isidro Fainé, generalni direktor La Caixa: “Iz hladnog smjera prema uputama, ciljevi su prolazili aseptični smjer. Sada, smjer vrijednosti (koji su u našoj zemlji uveli profesori Dollan i García), iz indijske misli; i adresa za navike (plod misao profesora Fernándeza Aguadoa), na temelju grčke kulture, očituje se kao instrumenti kvalitete za nastavak rada u korist svakog člana organizacija u kojima radimo. Ne radi se o zamjeni adrese ciljevima, poput postavljanja njihovih izazova i dovršetka vlade ukazujući na odgovarajuće načine da svaki radnik preuzme ove nove kompetencije, koje im omogućuju vrhunac Píndaroa: postaje postaje što je ono što moraš biti ". Čini se da se u stvarnosti ne radi samo o zamjeni DPO -a ..

Već sam razmišljao o kupnji knjige Fernándeza Aguadoa, kada sam pristupio prezentaciji tvrtke koja pruža e-učenje na koju sam ranije spomenuo, FYCSA (sada „Éolos“), koju je pripremila Sandra Díaz za dane održane u Madridu (2005 ). Nisam bio dobro saznao o tome što je adresa namijenjena navikama, ali moja je znatiželja bila njegovana i konačno mi je pristupila nedavnim informacijama i povezana s vježbom liderstva. Mogao bih odmah pročitati: „Navike, trendovi ponovljenog čina mogu postati vrline ili poroke. Visoci su navike koje nemaju pozitivnu svrhu za čovjeka, naprotiv vrline imaju svrhu usavršavanja čovjeka i stoga podrazumijevaju pozitivne djela (Aristotel, 2001). Analizirajući koncept sa stajališta vrline, može se reći da su stečene navike koje olakšavaju realizaciju dobrih djela ". (Razumijem da se imenovanje odnosi na modernu verziju etike Nicómacu, koju je napisao Fernández Aguado, a ne na reinkarnaciju Platonovog učenika).

Čini se da je, među navikama i virudama koje su predložene za upravitelja, koherencija, a također i povjerenje da će svaki suradnik doprinijeti najboljem od sebe ... ali također ide u temeljne ili kardinalne vrline, preimenovati tri od Oni i postuliraju perspektivu (za razboritost), kapital (za pravdu), ravnotežu (za temperaturu) i snagu). Čini se da je posvećen voditelju menadžera koji svoje vrline oči čini vidljivim, kako bi služio kao primjer njegovim suradnicima.

Također, u izlaganju Sandra Díaza pročitao sam: „DPH je postizanje prijevoda vrijednosti tvrtke u svakodnevne akcije koje žele prevladati institucionalizaciju koja se može uzrokovati tijekom procesa sazrijevanja tvrtke i održavati motivaciju na razinama Na razinama prikladne, što će proizaći iz sposobnosti ljudi i organizacija da se izmisle, a ne da oponašaju ponašanja ". I također: „Upravitelj mora prisustvovati svim aspektima osobe u cijelosti. Pravi vođa osvaja volju i emocije suradnika, ne manipulirajte njima. Shvatite svoje želje i odluke. Inteligencija, volja i emocije djeluju ". (Potonji proizvodi rezervacije kad se stavim u kožu sljedbenika).

Također sam vidio lik u kojem je DPO predstavljen kao napredak u smjeru uputama (DPI) na koje je zamijenio, da je DPV predstavljen kao napredak na DPO -u i da je DPH predstavljen kao napredak na DPV: Potreban napredak da služi kao doktrina "uzornim vođama". Oduvijek se opiram valjanosti DPO-a (iako se formulacija ciljeva mora uzimati više), i da bih je vidio grafički nadmašeno ili zamijenjeno koherencijom s proglašenim vrijednostima ili pukim propovijedanjem vrlina-jabita. Ali, kao što sam predložio, DPO mi se čini solidnom metodom upravljanja ljudima nakon ambicioznih, ali dostižnih ciljeva, dok se DPV ili DPH više odnose na osobne akcije usmjerene na učinkovitost, sa stilovima djelovanja ili akcije ili kulture ili kulture svake organizacije (koja logično formulira vlastite vrijednosti ili svoje vrline).

Pročitao sam više stvari, ali mislim da sam već reproducirao dovoljno fraza koje nam govore o dph -quizá ne uvijek s dovoljno jasnoće - i samo bih želio inzistirati na tome da se, ako se ograničim na prikupljene elektroničke informacije, radi virtuozni vođe (pretpostavljam da će svaka organizacija odrediti vrline, kao i s vrijednostima), koje rade inteligenciju, volju i emocije radnika i čije će ponašanje poslužiti kao primjer. Ovo mora biti sinteza moje previše jednostavne, jer je Sandra Díaz ukazala na složen postupak provedbe koji je uključivao:

• Upravljački tim.
• Dizajnerski tim.
• Unutarnji učitelji.
• Vanjski savjetodavni tim.
• Treneri.
• Program protagonisti.
• Grupe za raspravu.
• Treneri i referenci.

Dakle, doktrina Javiera Fernándeza Aguadoa mora biti šira, kao što je potvrdio, između ostalog, jer se odnosi i na tehničke navike (tvrde) i tvrde) i mekane). Međutim, ovo nije baš rješenje koje sam tražio redefiniranje vodstva, mada je možda za čitatelja. Naravno, čini se da ukazuje na poboljšanje ponašanja, iako se čini da to ovisi o navikama i vrlinama koje su proglašene u svakom slučaju, i vjernosti, a da pritom ne padnu u preljub. Vidi se da naše navike ponašanja nisu bile dovoljno dobre, usprkos mnogim seminarima koji su se, o vodstvu, slavili u kompanijama posljednjih godina; Nije čudno da neke velike tvrtke razmatraju impuls na to, ali bilo bi potrebno osigurati njihov doprinos kolektivnoj učinkovitosti i kvaliteti života u tvrtkama.

Što predlažem

Na kraju sam morao biti kritičan prema modelu koji sam proučavao, čak sam bio svjestan da mora propustiti puno informacija iz njega. Zbog toga se osjećam prisilno predložiti - opet na to - da svoju pozornost usredotočimo na nove radnike znanja. Ne bismo trebali inzistirati na pogrešnom ili pretjeranom elitalizaciji vođa pred sljedbenicima. U ime upravljačkog talenta, mnoge smo stvari pristali na mnoge mlade ljude "s potencijalom", a danas dobro znamo. U ekonomiji znanja, kako se objedinjuje, Ono što vrijedi je znati; Upravljanje ostaje važno, ali znanje, njeguje se učenjem i trajnim razvojem, vitalno je. Prestanimo previše maziti menadžere i označavati ih vođama, prisustvovati profesionalnosti i etici, kontinuiranom učenju, znanju, inovacijama, produktivnosti i konkurentnosti.

Kažem da ono što vrijedi je znati, jer danas svaki umjereno složen proizvod ima bitnu sirovinu: znanje. Mnogi proizvodi, bez pozivanja na samih računala, prepuni su "inteligencije", elektroničkog ili mehatronskog inženjerstva: automobili, uređaji, telefoni, kartice ... radnici čine imovinu za tvrtku u mjeri u kojoj znaju i u kojoj oni može pridonijeti neoprostivoj inovaciji. Znaju više od svojih šefova I svjesni su važnosti svog znanja. Radnici trebaju tvrtke, ali također im trebaju radnici znanja. Radnici ne traže od njih da budu mim, ali ih poštuju. (Sve je to rekao Drucker, mislim, i sasvim jasno).

Osobno, iz mog života u velikom društvu, sjećam se da je ono što me najviše smetalo bilo to što su me zamolili da napravim Fudge, da me neće dopustiti da radim dobro (dobro, također sam me smetao da me uzmem za budalu, čak ako su to učinili možda s određenim razlogom); Nije da sam tada bio primjer radnika znanja (što je nesumnjivo znanje za to nedostajalo), ali mislim da se to događa s radnicima na ono na što mislim: oni vole raditi stvari bez odjela za kvalitetu koji Njihove su medalje obješene i vole poštivati ​​njihovo znanje i kreativnost, a da se bez lažnog predstavljanja najboljih ideja su tog šefa. Ne vole nijedan vođa da bi prisvojio zasluge njihovog učenja i razvoja. Ne vole se autoritet nametati razumom. Uplašen Ne vole se osjećati vođenom od strane nekoga tko nije odabrao, Iako žele otvoriti prostor za svoje emocije i intuicije koje prate njihovo znanje.

Rekao je da ono što vrijedi je znati, jer to predstavlja sposobnost djelovanja; Ali, osim što smo sposobni, moramo to učiniti dobro, s dobrim rezultatima: moramo biti kompetentni u čitavom profilu kompetencija (znanje, tehničke vještine, stavovi, intrapersonalne snage, socijalne vještine, ponašanja ...) koje smo tražili I moramo obdariti metakompete koje osiguravaju učinkovitost: među njima i vrsta istaknute naše profesionalne aktivnosti, nazovi - izvan inicijative - samostalno samostalno ili majstorstvo sebe. Čitatelj će razmišljati, i s pravom, već se događam (otprilike 3.000 riječi): Ostavljam to onda. Hvala na pažnji, to je već popraćeno pristajanjem ili neslaganjem. Stvarno.

Ovaj je članak samo informativan, u psihologiji na mreži nemamo moć postavljati dijagnozu ili preporučiti liječenje. Pozivamo vas da odete kod psihologa kako biste liječili vaš određeni slučaj.

Ako želite pročitati više članaka sličnih Redefiniranje vodstva u tvrtki, Preporučujemo da unesete našu kategoriju poslovnog upravljanja i organizacije.